14.12.2011: Richtig kritisieren, ohne zu demotivieren

Richtig kritisieren, ohne zu demotivieren

„Kritik ist mindestens so wichtig wie Lob", schloß Stefan Schulik den letzten SMB-Newsletter. In seinen aktuellen Ausführungen geht der Geschäftsführer von SMB-Seminare genau darauf ein. Schließlich will nicht nur richtiges Lob, sondern auch richtige Kritik überlegt und auf den Punkt genau angebracht sein. Um es vorweg zu nehmen: Niemand will bewusst etwas falsch machen und ebenso wenig will man dafür kritisiert werden. „Jeder, der schon einmal mit Kritik zu tun hatte", so Schulik, „weiß, dass diese oft nur zum Teil zutrifft, sie nur zum Teil ihre Berechtigung hat und auch nur die eine Seite der Medaille ist. Und die andere Seite interessiert leider nicht mehr". Richtig kritisieren, ohne zu demotivieren - wie das geht, verrät Stefan Schulik im aktuellen SMB-Seminare-Newsletter. Er liefert erstaunliche Antworten und gibt anhand von Beispielen aus der Praxis handfeste Tipps zum richtigen Umgang mit Mitarbeitern.

Wollen Sie etwas falsch machen? Wollen Sie dafür kritisiert werden? Wie gehen Sie mit Kritik um? Nicht persönlich nehmen, nicht explodieren, nicht unbedacht reagieren? Hierzu gibt es viele gut gemeinte Ratschläge und auch gute Tipps.

Das ist aber nicht Thema des heutigen Newsletters. Vielmehr geht es um folgende konkrete Situation: Jede Führungskraft kennt das: Telefonhörer ca. 30 cm weiter weg vom Ohr halten - nicht widersprechen - den mentalen „Ölanzug" anziehen und so viel wie möglich an sich abperlen lassen:

„Herr Heinzmann, das ist aber ein dicker Hund. Von Ihnen hätte ich Besseres erwarten. Schon der gesunde Menschenverstand sagt einem, dass das, so wie Sie das gemacht haben, in die Hose gehen musste. Sie hätten ihr Hirn ruhig 'mal einschalten können. So blöd kann man doch nicht sein. Und jetzt haben Sie uns die Suppe eingebrockt, die ich auslöffeln muss. Der Kunde ist stocksauer, sie haben einen richtig schlechten Job gemacht. Wer weiß, wie viel Geld uns das noch kostet. Am besten ziehe ich es Ihnen am Gehalt ab."

„Stellen Sie sich vor, Sie sind Herr Heinzmann. Derjenige, der den berühmten Einlauf erhält. Oder stellen Sie sich vor, Sie sind der Vorgesetzte von Herrn Heinzmann, der diese Kritik austeilt - egal in welcher Funktion Sie auftreten - auf welcher Seite Sie auch stehen - bei genauem Betrachten sind mehr als 80 Prozent der Kritik überflüssig", ist Stefan Schulik überzeugt.

Und warum?

Schulik erklärt seine These folgendermaßen. Er stellt Führungskräften stets zwei Fragen:

Die erste Frage lautet: Warum haben Sie den Mitarbeiter kritisiert?

Die Antworten sind fast immer gleich:

• Ich kritisiere ihn, weil er etwas falsch gemacht hat.
• Ich kritisiere, weil das, was jetzt passiert ist, das Fass zum Überlaufen gebracht hat.
• Mein Chef will, dass ich mir den Mitarbeiter zur Brust nehme.
• Ich zeige, wo es lang geht.

Daraufhin stellt Schulik die zweite Frage: Was ist das konkrete Ziel des Kritikgesprächs?

Und auch hier erhält der Managementberater stets ähnlich lautende Antworten:

• Ich kritisiere den Mitarbeiter, damit er weiß, was er falsch gemacht hat.
• Ich kritisiere, weil mich schon viele andere - bislang unausgesprochene - Themen geärgert haben. Das hier war nur der berühmte Tropfen, der das Fass zum Überlaufen gebracht hat.
• Ich übe Kritik, damit das nicht mehr vorkommt.
• Ich kritisiere, um meinem persönlichen Ego Rechnung zu tragen. Dem habe ich klar und deutlich meine Meinung gesagt - jetzt fühle ich mich wohler.

Was die letzte Antwort angeht, geben dies jedoch fast keiner der „Kritiker" so unumwunden zu - „aber mal ehrlich, das hat 'was, oder?", lässt Schulik durchblicken, in welche Richtung er abzielt.

Falsche Kritik kann schnell zu Autoritätsverlust führen

„Jeder, der schon mit Kritik zu tun hatte weiß, dass diese oft nur zum Teil zutrifft - sie nur zum Teil ihre Berechtigung hat und auch nur die eine Seite der Medaille ist. Und die andere Seite interessiert leider nicht mehr", so Schulik. Für eine fähige Führungskraft heißt das: Bevor ich ins Kritikgespräch einsteige stelle ich sicher, dass meine mir vorliegenden Informationen stimmen, die Aussagen auch den Tatsachen entsprechen. Sonst brauche ich erst gar kein Kritikgespräch führen. Tue ich es trotzdem, laufe ich Gefahr, an Autorität zu verlieren und zudem noch einen gravierenden Führungsfehler zu begehen. „Auch das obige Beispiel mit Herrn Heinzmann ist einer Kritik nicht würdig, zumal der Mitarbeiter gar nicht genau weiß, was sein Chef so in Rage gebracht hat", erklärt Stefan Schulik. Die Kritik zeige nur die Unzufriedenheit und den Ärger auf - mehr nicht. Der Mitarbeiter könne sich jetzt ausmalen, was er zukünftig anders machen wird. Schulik: „Das gleicht einem Lotteriespiel. Die Angelegenheit hat viele Facetten."

Aber nehmen wir mal an, alle Gründe für die ausgesprochene Kritik würden zutreffen, wären zu 99 Prozent berechtigt? Das ist zwar schwer zu erreichen - aber wir gehen 'mal davon aus...

„Welche Wirkung erzielt diese Kritik auf den Kritisierten? Entsteht dabei sofort Motivation, Sicherheit, Vertrauen...? Ach so - das passt ja hier nicht!!! Stimmt, wir wollen den Delinquenten nicht motivieren, nicht in Sicherheit wiegen und schon gar kein Vertrauen entgegenbringen. Was wollen wir denn?", fragt Schulik durchaus bewusst provozierend und löst dann auf: „Der einzig wahre und berechtigte Grund für ein seriöses Kritikgespräch ist, eine Verhaltensänderung zu bewirken. Und das vergessen viele Chefs und Vorgesetzte immer wieder."

Kritik ist in vielen Fällen nicht angebracht

Jeder, der mit einer Führungsrolle bedacht ist, kann sich dahingehend selbst testen. Schulik: „Bitte erinnern Sie sich einmal an einen konkreten, kritikwürdigen Vorfall und stellen Sie sich zu dessen Analyse die nachfolgenden vier Fragen."

1) Konnte der Mitarbeiter es nicht besser?

Schulik: „Sollte er nicht kompetent genug sein, oder es fehlen ihm die entsprechenden Fähigkeiten, hat der Vorgesetzte die Aufgabe falsch delegiert und seinen Mitarbeiter damit falsch eingeschätzt." --> Führungsfehler  --> Kritik unangebracht!

2) Durfte er es nicht? Durfte er es nicht auf eine andere Art und Weise?

Schulik: „Hat der Mitarbeiter nicht alle Ressourcen bekommen, die erforderlich gewesen wären, war das Ziel nicht gut formuliert. Erhielt er vielleicht die Verantwortung, aber nicht die Kompetenz, seine Aufgabe gut zu erfüllen, lag es an den Rahmenbedingungen, am System." --> Führungsfehler --> Kritik unangebracht!

3) Wusste er es nicht besser?

Schulik: „Hatte der Mitarbeiter im Vorfeld alle Informationen, um seine Sache gut zu machen, oder fehlte es ihm an weiteren Informationen? Wer hätte dafür sorgen müssen? Ich sehe es als --> Führungsfehler --> Kritik unangebracht!"

4) Wollte er es nicht besser machen?

Schulik: „Sollte das der wirkliche Grund sein - und dieses Urteil kann man nicht so "aus der Hüfte schießen", dann kritisieren Sie ihn und legen ihm eine Verhaltensänderung nahe. In diesem Fall ist Kritik angebracht. Sollte sich diese Verhaltensänderung nicht einstellen, handeln Sie! Denn weiteres Fehlverhalten ohne Kritik und ohne Konsequenz ist witzlos.
Bei diesen vier Fragen ist der Mitarbeiter nur bei einer gefordert, ansonsten muss der Vorgesetzte etwas tun. Fällt Ihnen etwas auf? Richtig: Kritik ist in vielen Fällen unangebracht!"

Wir merken uns: Handelt es sich um Systembarrieren (2.) oder Fähigkeitsbarrieren (1.+ 3.) sind die Führungskräfte gefordert. Und nur bei der Willensbarriere (4.) macht es überhaupt Sinn, Kritik zu üben - und da ist auch die Führungskraft gefordert. „Sie ist es, die das Kritikgespräch suchen muss; und dieses auch nur unter der Prämisse der gewünschten Verhaltensänderung", betont Schulik. „Das heißt, beschreiben Sie nicht nur was er falsch gemacht hat, sondern zeigen Sie ihm auch auf, was und wie er in Zukunft die Dinge richtig macht." Dabei sollte man betonen, was die Mitarbeiter gut umsetzen. „Sollte eine Kritik erforderlich sein, sprechen Sie diese konstruktiv aus. Halten Sie die Wahrheit wie einen Mantel hin, in den man hineinschlüpfen kann und schlagen Sie den Mitarbeitern die Wahrheit nicht wie ein nasses Handtuch um die Ohren."

Ein anderes Beispiel "aus dem Leben"

Ein Kind bekam im Diktat von seiner Deutschlehrerin immer die Note 6, weil es so viele Rechtschreibfehler gemacht hatte. Das Kind war sich im Klaren, dass es beim nächsten Diktat wieder nichts wird - und hatte damit Recht behalten. Völlig demotiviert wartete es auf die nächste Prüfung und erhielt wieder die erwartete 6. Als das Kind trotz der schlechten Deutschnote in die nächste Klasse versetzt wurde, erhielt es eine andere Deutschlehrerin. Die Lehrerkollegin berichtete dieser gleich vom schlechten Schüler im Diktat. Das Diktat ließ nicht lange auf sich warten. Die neue Deutschlehrerin ermittelte das Ergebnis: 6. Sie schrieb aber nicht die Note unter das Diktat, sondern den Satz: „Du hast 46 Worte richtig geschrieben - weiter so!"

„Eine Leistung nur nach Fehlern zu beurteilen, bleibt die Fehlleistung der Schule.
Führen Sie diese Fehlleistung in Ihrem Unternehmen nicht weiter", lautet der Appell von Stefan Schulik, der seine These mit den Worten des deutschen Schrifststellers und Juristen Theodor Storm (1817 bis 1888) unterstreicht:

„Nur wer ein gütiges Herz hat, darf sich Kritik erlauben."

Schuliks Fazit: Wenn Sie meinen, etwas kritisieren zu müssen, ...

... stellen Sie sich zuerst die oben aufgeführten vier Fragen.

Wenn dann noch Kritikbedarf besteht, ...
... tun Sie es zeitnah und warten Sie nicht auf das jährliche Mitarbeitergespräch.

... tun Sie es unter vier Augen.

... sagen Sie es klar, eindeutig, konkret und spezifisch, was falsch war. Sagen Sie dem Mitarbeiter/der Mitarbeiterin, wie es in Zukunft laufen soll. Lassen Sie es ihn/sie in seinen/ihren Worten sagen, damit Sie erkennen, ob er/sie es verstanden hat.

... zeigen Sie ihm/ihr die Konsequenz auf, wenn's wieder vorkommt. Und vor allem: Handeln Sie auch danach!

Kurzum: „Helfen Sie ihren Mitarbeitern, sich zu entwickeln. Das Motto muss lauten: Führen heißt, andere zum Erfolg kommen lassen!"

Wie das und vieles andere geht, verrät Ihnen Stefan Schulik in seinem nächsten Führungskräfte-Training.